З нашої точки зору, для правильної організації маркетингу на підприємстві розвивається потрібно використовувати п'ять головних правил:
правило «головного комунікатора»;
правило інтеграції PR та реклами;
правило «маркетингового аудиту»;
правило «перехресної конкуренції»;
правило взаємодії маркетингу і продажів.
Давайте розглянемо кожне з цих правил окремо.
Правило «головного комунікатора» свідчить, що в компанії такий співробітник повинен бути. Як в армії завжди є командувач військами, так і на підприємстві, не важливо, великому чи малому, завжди має бути людина, що відповідає за весь комплекс маркетингу. Це не означає, що цей співробітник повинен особисто займатися всім: від дизайну вивісок до перевірки коми в прес-релізі. Його завдання - побудова тієї самої цілісної стратегії позиціонування та просування, про яку ми говорили раніше, плюс контроль взаємодії всіх підрозділів підприємства, задіяних у цій стратегії. На жаль, ми знаємо масу прикладів, коли фахівець зі зв'язків з громадськістю на досить великому підприємстві підпорядковується заступнику генерального директора з персоналу, начальник відділу збуту - заступникові з економіки, а начальник відділу реклами - директорові з маркетингу! Не дивно, що з позиціонуванням у цієї компанії все якось не дуже - адже права рука ніколи не знає про те, що робить ліва.
З правила «головного комунікатора» випливають два наслідки.
Перше: цьому чоловік треба дати реальні повноваження для прийняття рішень, за які він буде нести повну відповідальність. Саме такий співробітник повинен мати право підписати макет до друку без багатоденних ходінь за директором у спробах узгодити текст або затвердити зображення; саме в нього має бути право фінансової підпису в рамках свого (!) Маркетингового бюджету, але і саме з нього має бути запитано за цей бюджет по повній програмі. Якщо така свобода буде надана справжньому професіоналу, то робота на підприємстві піде швидше, до того ж компанія заощадить на рекламному бюджеті за рахунок укладання довгострокових договорів про співробітництво та оптових закупівель всього необхідного.
Друге: саме ця людина повинна бути посвячений у всі наміри та плани підприємства. Порушення цього принципу часто призводить до того, що дії фірми на ринку нескоординовані. Рекламна і PR-кампанія закінчені, а товару все ще немає на полицях, тому що підрозділ, що відповідає за дистрибуцію, не встигло укласти договори з магазинами. Чи ситуація «навпаки»: аналітики прорахували, розробники підготували все, що потрібно для запуску послуги на ринок: робота закінчена. А послуга не продається. Взагалі. Тому що про неї ніхто, крім виробників, не знає: начальство забуло дати завдання «головному комунікатору», який, природно, не включив повідомлення про новинку в план новин і рекламних повідомлень. Проблеми внутрішньої комунікації не менш серйозні, ніж зовнішньою.
Не менш важливе правило стосується інтеграції PR та реклами в компанії. Дуже часто ці функції розділені і за них відповідають дві різні людини - спеціаліст зі зв'язків з громадськістю та менеджер з реклами. Посадові обов'язки першого співробітника передбачають проведення спеціальних PR-акцій, підтримка хороших відносин з журналістами та розміщення безкоштовних публікацій про компанію в ЗМІ. Спеціаліст відділу реклами займається виробництвом і розміщенням матеріалів у тих же ЗМІ, але на платній основі. Питання: кого будуть більше поважати газети, журнали і радіо-і телестанції? Звичайно ж, ту людину, яка платить їм гроші! Вони такі ж, комерційні підприємства, як і ваша компанія. У їхніх інтересах заробити на своїх клієнтах. У результаті виходить, що начальник відділу реклами отримує більшу вагу в ЗМІ (і на самому підприємстві), а до думки піарника мало хто прислухається. Виникає парадокс. Інформаційна подача сильніше впливає на свідомість людей, ніж рекламні повідомлення. І тим не менше роль фахівця зі зв'язків з громадськістю в реалізації стратегії компанії принижується. Більше того, одну і ту ж роботу - взаємодія з працівниками засобів масової інформації - доводиться робити двічі з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками. Щоб цього не відбувалося, ми рекомендуємо об'єднати функції піарника і рекламіста в ЗМІ у рамках однієї посади. Вона може називатися як завгодно - важливо, щоб ця людина мав повноважень вести переговори зі ЗМІ як з комерційної, так і з інформаційної точки зору.
Правило «маркетингового аудиту» - третє організаційне правило. Якщо «головний комунікатор» відповідає за створення обраної підприємством позиції в головах покупців і володіє широкими повноваженнями для її реалізації, необхідно якось перевірити на практиці, чи справляється він зі своїми завданнями. Перевірити можна за допомогою «маркетингового аудиту», тобто дослідження, спрямованого на визначення цієї самої позиції в головах споживачів. Як ви думаєте, якщо доручити таке дослідження «головному комунікатору», що вийде в результаті? Правильно, всі ми люди, і всі ми любимо одержувати премії. «Головний комунікатор» ніколи не втримається від спокуси прикрасити реальність, яким би кришталево чесним співробітником він не був. Тому в правилі «маркетингового аудиту» керівництво компанії має діяти «навпаки» у порівнянні з інтеграцією PR і реклами: відокремити цю функцію від процесу комунікацій. Таке дослідження повинна проводити незалежна структура. Періодичність маркетингового аудиту - не частіше одного разу на рік з урахуванням економії бюджету (дослідження досить дорого коштують) і наявності тимчасового лага впливу інформації на розуми людей. Якщо ви почали процес зміни позиції в умах покупців у січні поточного року, зміни відбудуться не раніше ніж через 6 місяців, а закріпиться створена позиція лише через рік-півтора. І саме тому тактичні результати діяльності «головного комунікатора» також дуже важливі. Він повинен отримувати конкретні вимірні завдання і звітувати у їх виконанні постійно - на щоквартальній, щомісячної та навіть щотижневій основі. Тоді «головний комунікатор» буде завжди перебувати в тонусі.
Ще одне правило - правило «перехресної конкуренції» - стосується в першу чергу компаній, що оперують на різних ринках. Воно полягає в наступному. Дуже часто фірми, накопичуючи капітал і переходячи в наступну вагову категорію, починають планувати і розвивати суміжні бізнеси. Це непогано. Але не потрібно забувати про одну небезпеку. Всі ми є чиїмись клієнтами і чиїмись продавцями. Тому, якщо, оперуючи на одному ринку, ми наважимося зайняти і сусідню нішу, наш рух може:
підірвати фокус компанії;
поставити нас і наших колишніх постачальників або клієнтів в умови перехресної конкуренції.
Пояснимо на прикладах. Припустимо, сьогоднішня спеціальність компанії - страхування вантажів. Якщо в якийсь момент керівництву компанії здасться, що логічним розширенням бізнесу стануть вантажоперевезення, то нинішні партнери підприємства, які страхують свої перевезення, швидко відмовляться від послуг новопридбаного конкурента. Чи вплине це позитивний вплив на бізнес вантажоперевізника? Однозначно ні. По-перше, вантажоперевезення і страхування вантажів - зовсім різні галузі. І не факт, що лідер у страхуванні коли-небудь стане лідером в доставці вантажів. По-друге, якщо від компанії-страховика відвернуться клієнти, на чому ж вона буде заробляти кошти, необхідні для постановки на ноги, а точніше на колеса, нового напрямку бізнесу. Як говорить Ел Райс: «Ніхто ніколи не буде купувати значних обсягів товарів і послуг у своїх прямих конкурентів. <...> Коли "Уолт Дісней» володіє телевізійної мережею Ей-бі-сі, йому стало важко продавати свої програми на Ен-бі-сі та Сі-бі-ес. А якщо «Уолт Дісней» розмістить всі свої програми на Ей -бі-сі, постраждають обидві компанії ". Ці приклади взято не зі стелі. Сьогодні багатьом компаніям надходять пропозиції про створення нових бізнесів або покупці на паях вже існуючих фірм з абсолютно різних сфер діяльності. Будьте пильні при розширенні бізнесу, не забувайте про фокусі своєї компанії, пам'ятайте про правило «перехресної конкуренції».
Взаємодія маркетингу і продажів. Про те, хто головніший, «маркетинг» або «продажу», не сперечався, напевно, тільки ледачий. Поки у свідомості директорів перемагають продавці. Їх кличуть по-різному: клієнт-менеджери, еккаунти, сейлзи або просто менеджери з продажу. Ми не знаємо ні одного продавця, який був би на 100% задоволений відділом маркетингу своєї компанії. Втім, зворотна ситуація так само справедлива. Підрозділи «маркетеров» і «продажників» найчастіше з'ясовують, кому в першу чергу потрібно поставити додатковий телефон або комп'ютер і хто винен у тому, що товар не продається: погана реклама або ледачі продавці. Наша думка: маркетологи повинні працювати на продажу, а не на власне самовираження. Менеджери з продажу в 95% випадків отримують відрядну оплату, тому, як правило, більше орієнтовані на результат, і якщо вони кажуть, що маркетинг не дає потрібного ефекту, варто прислухатися і перевірити. У більшості випадків так воно і є.
Менеджери з продажу зайняті укладанням та супроводом угод, отже, їм ніколи займатися аналізом діяльності конкурентів і ворожої системою ціноутворення. Але клієнти дуже люблять ставити з безвихідь провокаційними питаннями, тому продавець завжди повинен володіти свіжою інформацією щодо цінової і асортиментної політики суперників. А значить, маркетологи зобов'язані постійно забезпечувати менеджерів з продажу актуальними даними про стан ринку. З іншого боку, саме менеджери з продажу приносять вісті з фронту. Вони постійно перебувають на передовій, і їх спостереження завжди будуть корисні компанії. І гарні маркетологи повинні цим користуватися.
Повертаючись до прикладу з автобусом № 63, викладеному в розділі «Що таке ринок?», Скажімо, що директору компанії залишається тільки гнівається на себе або на свого менеджера з маркетингу за те, що побажання кондукторів «написати кінцеві точки маршруту крупніше», так і не були почуті раніше. Якщо б до слів водіїв і їх напарників прислухалися раніше, а ще краще постаралися б встановити причину, через яку вони вважають необхідною збільшення шрифту на маршрутній табличці, тоді, можливо, рейс і виручка були б більш вдалими.
До речі, на тему співпраці маркетологів і менеджерів з продажів Ігор Манн - директор з маркетингу Alcatel в Росії та СНД - дає ще один практичний рада. Один раз на рік менеджери з продажу повинні охарактеризувати діяльність маркетингової служби за наступною методикою:
оцініть за 5-бальною шкалою допомогу, надану відділом маркетингу відділу продажів за останній рік;
розкажіть, що вам найбільше запам'яталося в роботі відділу маркетингу з позитивної точки зору;
що - з негативною;
що потрібно зробити терміново? Терміново!!
Результати будуть дуже показовими ...
І останнє. Яким би професіоналом не був головний маркетолог, як би конструктивно і гармонійно працювали б маркетеров і менеджери з продажу, для того щоб компанія стала лідером на обраному ринку - всього цього недостатньо! Маркетингом повинен займатися не тільки відділ маркетингу. Це завдання в першу чергу вищого керівництва компанії. Саме вище керівництво і генеральний директор особисто в кінцевому рахунку несуть відповідальність за фокус компанії - напрямок її сприйняття на ринку і відповідний розвиток. «Якщо компанія розфокусований, не можна істотно поліпшити виробництво, роблячи те ж саме, але набагато краще. Це схоже на фотографію з поганим фокусом. Її можна збільшувати, фарбувати і друкувати на гарному папері, але краще її не зробити », - зазначає Ел Райс у своїй книзі« Націльте на успіх! », І ми з ним повністю згодні.
Глава з книги М. Терещенко, О. Корінь, Є. трибунской
"Re: Маркетинг. Чи можлива практика в стилі funk?"